Bienestar, inclusión y diversidad: más allá de las políticas de igualdad

Camelia Ilie

Decana

INCAE

Información para Forbes Centroamérica

El cambio en el entorno produce cambios naturales en los comportamientos de las personas que lo habitan. Esto resume en parte la Teoría de las ventanas rotas aplicada con éxito en los años 80 en ciertos entornos urbanos deprimidos. Trasladada a la actualidad, sugiere que un cambio en el contexto en el que vivimos a nivel familiar, en el que trabajamos y convivimos como sociedad, nos puede ayudar a modificar naturalmente el comportamiento de los seres humanos que lo habitan, hacia una inclusión natural de todos sus miembros[1].

Esto es precisamente lo que en la actualidad no está ocurriendo con las políticas de inclusión, igualdad y diversidad de las empresas. Una política – una norma impuesta –puede ser percibida como una amenaza, más no como una oportunidad de desarrollo.

Las causas son los sesgos inconscientes naturales en todos los seres humanos – mujeres y hombres – que se ven amplificados por las estructuras organizativas y los códigos culturales no escritos. Argumentar que los datos pueden presentar una percepción más objetiva tampoco funciona del todo porque los reportes llevan los sesgos de quienes los construyeron.

Por otro lado, está comprobado a lo largo de muchas décadas que para generar sociedades sostenibles necesitamos tener más mujeres involucradas en la economía de sus familias, sus comunidades y países, con la posibilidad de generar valor a través de empleos de calidad o de emprendimientos propios. Las mujeres son la mitad de la población y apartarlas de las economías es similar a volar un jet con un solo motor. No solamente es ineficiente, sino que después de cierto tiempo puede ser desastroso[2].

Dos obstáculos: la medición y las creencias

Medir las brechas es un comienzo importante que ha despertado la consciencia sobre la gravedad del problema y el impacto de la desigualdad para todos, ayudando a generar iniciativas con avances en áreas como la salud o la educación. Sin embargo, estas mediciones también tienen limitaciones importantes, ya que se han estado enfocando en síntomas, por un lado, y por otro, no han logrado un diseño de soluciones integrales con impacto en las economías de las familias o los países. Como lo demuestra la medicina: un medicamento que resuelve un síntoma puede esconder la verdadera enfermedad. Si los medicamentos se utilizan para disminuir los síntomas, dejamos que la enfermedad avance silenciosa, y cuando esta se manifieste con fuerza, puede ser muy tarde para combatirla.

Las creencias, incluso científicas que se toman a la ligera o de forma incompleta, pueden tener grandes repercusiones e impacto negativo en el tema de la igualdad de género y en el desarrollo social. Tomemos por ejemplo un apartado de la investigación que realizamos en INCAE Business School sobre los Estilos de Pensamiento y Toma de Decisiones en América Latina[3]: los datos muestran una tendencia de los hombres a preferir estilos del pensamiento relacionados con la racionalidad, lo lógico, objetivo, coherente y calculador; al mismo tiempo que las áreas relacionadas con pensamiento estratégico y visionario, que privilegia la experimentación y la toma de riesgos. Asimismo, los resultados muestran que las mujeres tienden a usar estilos de pensamientos asociados a las áreas relacionadas con la sociabilidad, la empatía, lo afectivo y la tolerancia interpersonal, por un lado, y las relacionadas con un pensamiento metódico, ordenado, consistente, eficiente, sistemático y rutinario, por el otro.

Aunque ninguno de los estilos de pensamiento posee una implicación negativa, las investigaciones muestran que los estilos de pensamiento caracterizados por el uso de la lógica, el análisis de la información, la visión estratégica, la creatividad y la toma de riesgos, asociados a las áreas corticales del cerebro, han sido mejor valorados, a lo largo de los años, para desempeñar cargos de alta gerencia.

Si tomáramos solamente esa parte del estudio y no siguiéramos leyendo o profundizando más, nos quedaríamos con la conclusión de que las mujeres, por naturaleza, somos incapaces de ocupar cargos de alta gerencia e incluso podríamos llegar a tomar decisiones más ‘afectivas’ en cambio de decisiones lógicas y calculadoras. No hay nada más falso que esto. Es casi como decir que una junta directiva, conformada por hombres, no confía en que una mujer pueda llevar la economía de una empresa; pero al llegar a casa, sus esposas son las que llevan las finanzas.

¿Cómo avanzar?

Se han hecho avances importantes para elevar la consciencia sobre el sesgo inconsciente de las personas, lo que llaman las expertas como Herminia Ibarra de INSEAD, second generation bias[4]. Al mismo tiempo, la Neurociencia ha demostrado que todos tenemos sesgos y estos hacen parte de quienes somos como seres humanos; una mezcla de genética, educación y experiencias que determinan una forma particular de pensar.

Cambiar las creencias de las personas es un camino difícil y largo. Incluso se ha comprobado en los últimos años, que las políticas de género tienen efectos contraproducentes en las culturas organizativas generando mayores conflictos y tensiones, así como rechazo y reacciones fuertes. En lugar de colaborar más, nos enfrentamos más.

Para avanzar tenemos que ir más allá del papel de las políticas de igualdad en las empresas, que pueden generar conflicto, y cambiar el ambiente para transformar naturalmente nuestros comportamientos en la sociedad. Si metemos a una persona en una típica cárcel latinoamericana por tres años, tal vez en cambio de generar una transformación social crearemos un resentimiento aun mayor; pero si cambiamos el entorno de una típica cárcel por un entorno productivo, abriremos la mente y estaremos al frente de una verdadera resocialización. Cambiamos el entorno para generar un cambio en el individuo y en el futuro de la sociedad.

Las empresas no son muy diferentes. En su libro What Works[5], la profesora Iris Bohnet, decana de la Kennedy School de la Universidad de Harvard, da múltiples ejemplos sobre estos tipos de modelos inclusivos. Los diseños de los equipos de trabajo, los procesos de reclutamiento, las políticas de pago, de incentivos, o de desarrollo, son los que van a producir estos cambios profundos que tantas décadas de medición y diagnóstico no lo han logrado.

Por otro lado, las mujeres debemos formarnos y adquirir competencias asociadas con una visión estratégica, mayor toma de riesgos y mayor capacidad analítica y de juegos políticos, que son características en niveles organizacionales de alta gerencia. La neurociencia ha demostrado que los cerebros pueden cambiar toda la vida, gracias a su neuroplasticidad. Esto quiere decir que podemos desarrollar nuevas conexiones y hábitos, por tanto, no hay ninguna razón científica de peso que justifique que las mujeres no ocupen los mayores puestos en las organizaciones.

Cambiar el entorno empresarial no es un trabajo fácil. Para lograrlo se necesita una visión a largo plazo, consistencia y plataformas colaborativas que aporten valor no solamente en el campo de la igualdad sino en otros aspectos económicos y sociales. Es la mejor forma para generar culturas de bienestar para todos – socios, empleados y clientes – que terminarán transformando el mercado, la sociedad y el mundo donde vivimos.

[1] Milfont, T. L., & Denny, S. J. (2017). Everyday environments and quality of life: Positive school and neighborhood environments influence the health and well-being of adolescents. In Handbook of environmental psychology and quality of life research (pp. 369-384). Springer, Cham.

[2] Ilie, C., Cardoza, G. Fernández, A., & Tejada, H. (2018). Entrepreneurship and gender in Latin America. Retrieved from https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3126888.

[3] Ilie, C., & Cardoza, G. (2018). Thinking styles, gender, and decision making in Latin American management. Academia Revista Latinoamericana de Administración.

[4] Ibarra, H., Ely, R., & Kolb, D. (2013). Women rising: The unseen barriers. Harvard business review, 91(9), 60-66.

[5] Bohnet, I. (2016). What works. Harvard University Press.