Factor humano
| Martes 23 octubre, 2007
Factor humano
German Retana
German.retana@larepublica.net
¡Profe: No entiendo qué quiere!
La fortaleza de la identidad de un equipo se nota cuando los nuevos miembros son capaces de alinear rápidamente sus actitudes con las de compañeros que tienen más tiempo en él. Cuando esto no ocurre, no basta culpar a los “que no se adaptan” sino evaluar si, en verdad, esa identidad es tan sólida como suponen quienes dirigen el equipo.
Malcolm Cook, autor de “El Entrenador de Fútbol, el Camino Profesional”, argumenta: “El entrenador pasa gran parte de su tiempo transmitiendo información e ideas a los jugadores; si fracasa en comunicarse de forma eficaz, surgirán una confusión y una frustración generalizada”. Ahora, si él no se comunica intensamente con sus nuevos jugadores, ¿cómo puede forjar una identidad sostenible sin un minucioso proceso de inducción con los recién llegados?.
El entrenador maduro es como un alfarero que moldea con estímulos positivos y persistencia la cultura de equipo que desea. Por eso no recurre a la simple crítica de fallas que el jugador ya conoce ni a la amenaza de separar a los que no adivinen lo que él quiere de ellos.
Cada jugador es diferente y si el técnico no invierte tiempo en conocerle más allá de su talento, se quedará corto a la hora de orientarlo en momentos cruciales. Conversar “cara a cara” es vital, pero, como dice Cook, “a menudo los entrenadores no son hábiles para comunicarse de esta forma y prefieren dirigirse al grupo como un todo”. Si agregamos poco diálogo individual y una imagen de limitada paciencia y apertura del técnico, llegamos a una situación en la que los nuevos jugadores no se sienten seguros respecto a la distancia en que se encuentran de él. En este caso, los que tengan más tiempo en el equipo o más amistad con él tendrán ventaja respecto a los nuevos, a quienes se les hará difícil acomodarse porque no saben qué es lo que el “profe” desea de ellos. Surgen entonces dos grupos: los de confianza del jefe y los otros, y ya eso no es un equipo, sino dos.
La falta de identidad se intensifica cuando el técnico cede su papel de líder y a sus asistentes les delega en exceso tareas que le son propias, tales como motivar a los jugadores, dirigir la rigurosidad del entrenamiento y la conducción integral del equipo. Así, la confusión se incrementa tanto como la distancia entre algunos jugadores y su director.
Una identidad consolidada resiste cambios de personas, pero es tarea del líder inculcarla escuchando y conociendo a sus jugadores más allá del entrenamiento en la cancha. Debe empezar por reconocer que ellos le seguirán con más entusiasmo si perciben que él les comprende dentro de un ambiente de equidad de oportunidades en el que ninguno desconoce lo que el “profe” desea de él.
German Retana
German.retana@larepublica.net
¡Profe: No entiendo qué quiere!
La fortaleza de la identidad de un equipo se nota cuando los nuevos miembros son capaces de alinear rápidamente sus actitudes con las de compañeros que tienen más tiempo en él. Cuando esto no ocurre, no basta culpar a los “que no se adaptan” sino evaluar si, en verdad, esa identidad es tan sólida como suponen quienes dirigen el equipo.
Malcolm Cook, autor de “El Entrenador de Fútbol, el Camino Profesional”, argumenta: “El entrenador pasa gran parte de su tiempo transmitiendo información e ideas a los jugadores; si fracasa en comunicarse de forma eficaz, surgirán una confusión y una frustración generalizada”. Ahora, si él no se comunica intensamente con sus nuevos jugadores, ¿cómo puede forjar una identidad sostenible sin un minucioso proceso de inducción con los recién llegados?.
El entrenador maduro es como un alfarero que moldea con estímulos positivos y persistencia la cultura de equipo que desea. Por eso no recurre a la simple crítica de fallas que el jugador ya conoce ni a la amenaza de separar a los que no adivinen lo que él quiere de ellos.
Cada jugador es diferente y si el técnico no invierte tiempo en conocerle más allá de su talento, se quedará corto a la hora de orientarlo en momentos cruciales. Conversar “cara a cara” es vital, pero, como dice Cook, “a menudo los entrenadores no son hábiles para comunicarse de esta forma y prefieren dirigirse al grupo como un todo”. Si agregamos poco diálogo individual y una imagen de limitada paciencia y apertura del técnico, llegamos a una situación en la que los nuevos jugadores no se sienten seguros respecto a la distancia en que se encuentran de él. En este caso, los que tengan más tiempo en el equipo o más amistad con él tendrán ventaja respecto a los nuevos, a quienes se les hará difícil acomodarse porque no saben qué es lo que el “profe” desea de ellos. Surgen entonces dos grupos: los de confianza del jefe y los otros, y ya eso no es un equipo, sino dos.
La falta de identidad se intensifica cuando el técnico cede su papel de líder y a sus asistentes les delega en exceso tareas que le son propias, tales como motivar a los jugadores, dirigir la rigurosidad del entrenamiento y la conducción integral del equipo. Así, la confusión se incrementa tanto como la distancia entre algunos jugadores y su director.
Una identidad consolidada resiste cambios de personas, pero es tarea del líder inculcarla escuchando y conociendo a sus jugadores más allá del entrenamiento en la cancha. Debe empezar por reconocer que ellos le seguirán con más entusiasmo si perciben que él les comprende dentro de un ambiente de equidad de oportunidades en el que ninguno desconoce lo que el “profe” desea de él.