German Céspedes - Los riesgos del cortoplacismo

Los riesgos del cortoplacismo

En las recientes crisis económicas ha jugado un papel muy importante el enfoque en los resultados de corto plazo. Este enfoque no solo afecta a los mercados sino también a la empresa misma, a sus colaboradores y a sus inversionistas.
Cuando el director general toma decisiones basado primordialmente en la utilidad neta del mes pasado o del último trimestre, y sus decisiones están enclavadas sobre el término “del mes que viene” o “cambiaremos los resultados radicalmente en pocas semanas”, podríamos estar frente a un director de corto plazo. El director experimentado sabe bien que los cambios importantes en las empresas no se toman en una hora ni siquiera en pocos meses.
Ciertamente el largo plazo está hecho de muchos “presentes”, pero el alineamiento de cada uno de esos momentos tiene como línea conductora y coherente las metas de mediano y largo plazo. El empresario o director miope solo tiene mirada para lo que tiene enfrente, y cambia de opinión según sean los últimos resultados. La presión por responder rápido a los cambios del mercado o movidas de la competencia lo lleva a la incoherencia de acciones. Cuanto más inmadura la persona o la organización, mayor riesgo de sucumbir a decisiones precipitadas por las “últimas noticias”. Ciertamente no hay que dormirse en el éxito o en la inercia, pero tampoco se puede cambiar la dirección de las metas y objetivos cada mes. El cambio de rumbo como estado permanente de la dirección genera en la organización un alto nivel de inseguridad y desmotivación. Los colaboradores se inactivan al no saber cuál será la nueva ocurrencia del mes que viene, o la “nueva idea genial” para ganar mercado.
Las metas y objetivos importantes son pocos y de largo plazo. Carlos Ghosn, CEO de Nissan- Renauld, habla de que no existe tal cosa como 20 o diez prioridades. Las prioridades son dos o tres y se mantienen como objetivo de largo plazo. Los medios son dinámicos y cambiantes, pero los objetivos estratégicos deben ser estables. Hay que estar en guardia contra la ilusión de creer que estamos en la “cresta de la ola” simplemente por estar cambiando continuamente. En muchas ocasiones hay mayor inteligencia de mercado en mantenerse firme y constante en la consecución de un objetivo, que en estar variando la dirección de la organización para justificar que “estamos haciendo todo lo posible”, o que “estamos reaccionando”. El desempeño de los cortoplacistas suele ser mucho más volátil y riesgoso.

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ESDE School of Management