Síndrome del ejecutivo “hiperocupado”

Mantener una apariencia de estar muy atareados en algo importante, puede tener el efecto contrario a la eficacia

Estar ocupado no es sinónimo de productividad.
Alguien escribió que en la biografía de los mártires se intuye algo de vanidad. Algo así sucede en los negocios.
Estar permanentemente ocupado, que sea imposible fijar una reunión, son comportamientos habituales en muchos gerentes.
Hablamos del que podríamos denominar “síndrome del ejecutivo hiperocupado”. Muchos lo padecen y algunos incluso quieren ser candidatos a ser víctimas de él.
Sin embargo, parece poco inteligente, si se quiere progresar, caer en esta trampa tan socialmente aceptada. Los que se instalan en esta “hiperactividad” un tanto absurda corren el riesgo de hacer el ridículo.
Mantienen una apariencia de estar muy atareados en algo importante, cuando lo que hacen es todo lo contrario a la eficacia. Quizá sea hora de abandonar la pose, porque resulta evidente que muchos de estos profesionales no tienen tanto trabajo como dicen.
Expertos en desarrollo organizacional denominan a este comportamiento “enfermedad social”.
Ciertamente, desde muy pequeños, hemos visto que se valora más a quien dice estar más ocupado.
La cultura de muchas organizaciones lleva a valorar el estar haciendo tareas sin medir productividad.
Se trata de culturas de alto rendimiento aparente, que premian actitudes como estar más horas que nadie en la oficina, para lo cual resulta imprescindible enviar correos que demuestren nuestro grado de “compromiso”.
Estudios de prestigiosas universidades señalan que esta cultura no genera una mayor productividad, sino al contrario.
En primer lugar, porque generan frustración entre los empleados que se ven obligados a mantener el ritmo frenético sin una necesidad real, solo por aparentar. Adicionalmente las empresas pagan sobrecostos por horarios prolongados.
Aunque la peor consecuencia radica en la mala imagen que muchas veces se da ante clientes y socios estratégicos, derivada de la costumbre de complicar excesivamente la agenda para aparentar esa hiperactividad.
Si tenemos claro que esa actitud no es la correcta, la clave está en saber gestionar lo que se conoce como “ladrones de tiempo”.
Reuniones improductivas, la multitarea inútil, saber manejar las interrupciones, entre otras.
Hay que añadir la necesidad de planificación y organización adecuada, y de tener clara la diferencia entre lo urgente y lo importante.
El gran maestro del liderazgo, Stephen Covey, categorizaba el tiempo en cuatro cuadrantes: urgente-importante, urgente-no importante, no urgente-importante y no urgente-no importante.
Hoy gran parte de estos mártires modernos viven amarrados a lo urgente pero no importante, cuando muy probablemente deberían estar pensando en lo que importa de verdad.

Francisco Avilés R.
Socio-director Cross&Grow
faviles@crossandgrow.com