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Todos estamos demasiado ocupados, y nos enorgullece estarlo

Queremos hacerlo todo, tenerlo todo y alcanzarlo todo. Con razón encontramos la forma de presumir que estamos ahogados de trabajo: en clave, eso significa que somos exitosos e importantes.

1. Todo este movimiento lleva a quemarse. El antídoto es apuntar a menos: diseñe su vida en torno a lo esencial y elimine todo lo demás.

2. Programe un evento trimestral personal fuera de la oficina. A continuación, una simple regla de tres: cada tres meses tómese tres horas para identificar tres cosas que quiera lograr en los próximos tres meses.

3. Agregue fechas de caducidad a actividades nuevas. No toda actividad nueva tiene que volverse tradición.

No se olvide de fijar metas de proceso para el equipo
La gente que pertenece a equipos a menudo piensa que ya sabe cómo trabajar conjuntamente, pero cada persona probablemente tiene un estilo diferente de trabajar.
Para definir la cultura del equipo, tiene que establecer metas de proceso (cómo va a trabajar) además de metas de tareas (en qué trabajará).
Aborde cómo se sentirá trabajar con el equipo: ¿Todo mundo compartirá responsabilidades o alguien asignará tareas? Después, piense en cómo se verán las relaciones, y qué quiere de ellas: ¿Serán sociales y personales o exclusivamente de negocios? ¿Trabajarán de una forma “divide y vencerás” o codo con codo? Finalmente, concéntrese en lo que valora: ¿Nos importa la velocidad o la exactitud? ¿La toma de riesgos o la obediencia? ¿La innovación o aprovechar fortalezas centrales? Siempre es bueno especificar a qué apunta para que la cultura del equipo no evolucione por sí misma hacia una dirección distinta.

Incluya líderes al hacer su estrategia
Esperar a que su plan estratégico sea perfecto antes de presentarlo para que lo revise un líder lo vuelve prácticamente inútil. Busque verdadera retroalimentación, no una palmadita en la espalda. Pregunte a su líder desde el principio si hay una forma distinta en que enmarcaría el problema de estrategia.
Después, regrese con soluciones posibles y pregúntele si está obviando algo. Vuelva una tercera vez cuando haya hecho una ingeniería inversa de las posibilidades para determinar lo que crea que funcionaría, y lo que no. Vea si a su líder se le pueden ocurrir otros escenarios donde pueda probarlas. Hacer esto ayuda a evitar una visión de túnel, logra que el líder se emocione con la estrategia y resulta en un proceso y resultado más productivos.

TEMAS DE CONVERSACIÓN

Gerentes incompetentes no quieren escuchar sus ideas
En un escenario experimental de interpretar papeles, los “gerentes” que fueron preparados para sentirse incompetentes tuvieron más probabilidad de denigrar la competencia de un “empleado” que alzó la voz y propuso un nuevo plan operacional, según un equipo encabezado de la Universidad del Sur de California.
Los gerentes que se sintieron incapaces de cumplir las expectativas de su trabajo calificaron al empleado más negativamente que los que fueron preparados para sentirse competentes. Los gerentes incompetentes que se sienten personalmente amenazados por las sugerencias de un empleado envían señales de no ser receptivos, cerrando canales para nuevas ideas, afirman los investigadores.

Beneficios de que los hombres hablen de nimiedades
En un escenario hipotético, los participantes de una investigación estuvieron dispuestos a pagar un 6% más por un terreno si el vendedor iniciaba una conversación amigable antes de entrar a las negociaciones, demostrando que los hombres se benefician de participar de conversaciones casuales antes de las negociaciones, dice un estudio de la Universidad Ludwig Maximilians, en Alemania.
Entre las mujeres, estas charlas no conllevan tal efecto, aunque no afectan. Los hombres que inician estas charlas podrían beneficiarse de contrarrestar los estereotipos masculinos de reticencia, sugieren los investigadores.